Я поставил чемодан в багажник и, выруливая с дублера, на всякий случай нажал кнопку блокировки дверей автомобиля. Жаль, конечно, что деньги в багажнике не мои. Как бы мне самому столько заработать? Уж я бы нашел им достойное применение…
Звонок мобильного вероломно вырвал меня из мира приятных грез осваивания содержимого чемодана. Звонил Валерий Петрович.
– Да, Валерий Петрович, добрый день, как Ваши выходные?.. Не волнуйтесь, все в порядке… Нет еще… Минут через пятнадцать буду уже в офисе… Сразу перезвоню… И приходник привезу сразу же, не переживайте.
Такие вот чемоданы, а также коробки и сумки, я вожу в офис каждую пятницу. А забираю их у Валерия Петровича, владельца одной из крупных дистрибуторских компаний. Компания Валерия Петровича, согласно партнерским договоренностям с Рустамом, является официальным дистрибьютором его продукции на достаточно большой географической территории. А за продажи на территории как раз и отвечаю я со своей командой.
Конечно, и компания, в которой я работаю, и ее продукция принадлежат не Рустаму, а крупной транснациональной корпорации. Но для нас, москвичей, компания больше ассоциируется с Рустамом – директором московского офиса. Он является бессменным рулевым столичного бизнеса уже много лет для подавляющего большинства из нас, с момента трудоустройства. Именно Рустам набирал ключевых людей, выбирал дистрибуторов, и, как сообщил нам как-то при встрече наш финансовый, сам разрабатывал и строил модель «Go To Market»[1].
**************************************************************
О том, кто должен разрабатывать стратегии
Никогда не делегируйте подчиненным разработку стратегии – никаких исключений из этого правила не бывает.
*****************************************************
В моей компании время от времени случаются всякие чудачества. Длинные занудные тренинги, проводимые всезнающими тренерами. Полугодовые и годовые встречи с непосредственным руководителем, на которых подробно, «по косточкам», разбирается все, что ты совершил в прошедшем периоде. А еще – завтраки с директорами. Это когда всю московскую команду сгоняют ни свет ни заря в офис, приносят в большую переговорную кофе и сэндвичи и заставляют слушать кого-нибудь из совета директоров.
На одной из таких встреч наш финансовый и рассказал, что по науке построенная Рустамом модель дистрибуции называется DS3, Direct Sales, Third party delivery[2]. Торговые представители производителя продают товар, оформляют заявки и передают их в службу доставки дистрибутора. Обязательства же дистрибутора: доставить эти заказы в срок и по фиксированной цене, получить за них деньги и без задержек возвратить их производителю. Дистрибутор получает разницу между входной ценой от поставщика и отпускной в розницу. При этой схеме, как правило, производитель решает, кому из дистрибуторов и на какой территории «играть». Следовательно, обеспечивает его стабильным рынком сбыта. Вопрос отпускной цены дистрибутора для розницы контролируется производителем.
*****************************
О моделях дистрибуции
Есть разные модели дистрибуции. Однако основными являются всего три модели: DS3, DSD и 3PD. Все остальное – это различные вариации этих моделей.
*******************************
Кроме модели DS3 на рынке существуют еще две модели.
Модель DSD – Direct Sales and Delivery[3], когда производитель работает на рынке без помощи дистрибутора, открывая свой склад. Система, как правило, эффективна с точки зрения максимизации продаж, но может быть малоэффективной с точки зрения очень высоких затрат.
Модель 3PD – Third Party Sales and Delivery[4], когда и продажа, и доставка осуществляются силами самого дистрибутора. Производитель в этом случае просто продает свой продукт дистрибутору согласно условиям договора купли-продажи. Издержки производителя в этой модели значительно ниже. Дистрибутор в этом случае обладает большей свободой решений в области ценообразования и определения рынка сбыта. Недостаток системы в том, что фокуса сил дистрибутора на продажах чаще всего недостаточно, и товар продают не эксклюзивные торговые представители, а команда «общего прайса[5]».
|
Модель дистрибуции |
ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОДАЖА В ТОРГОВОЙ ТОЧКЕ |
Доставка со склада |
|
DS3 |
производитель |
дистрибутор |
|
3PD |
дистрибутор |
дистрибутор |
|
DSD |
производитель |
производитель |
Рисунок 1 – Таблица моделей дистрибуции
Кстати, именно согласно 3PD модели Рустам работает с торговыми сетями. Такой странный «Go To Market» сохранился исторически. Самый мощный и сложный, да ещё и продолжающий расти канал «современной торговли» был отдан дистрибьюторам давно, когда они были еще импортерами. Сейчас же эта уже устаревшая модель сохранилась благодаря нескольким причинам. Прежде всего, нежеланию нашего предыдущего европейского руководства рисковать и выстраивать прямые отношения с торговыми сетями. Предыдущему руководству хотелось спокойно доработать до своей пенсии, поэтому оно предпочитало организовывать ежегодное обучение для дистрибуторских КАМов в учебном центре штаб-квартиры. Вторая причина лежала на уровне нашего финансового отдела и заключалась в «детско-наивном» нежелании перекладывания рисков dead debts[6] от торговых сетей на свои плечи с плеч кредитуемых нами дистрибьюторов.
Таких дистрибьюторов, как Валерий Петрович, у Рустама трое. Каждый из них отвечает за поставки в магазины «традиционных форматов торговли[7]» третьей части от огромной территории Москвы, Московской области и нескольких «приграничных» городов. Плюс каждый из них отвечает за поставки нашей продукции в оговоренный пул сетей. Компанию Валерия Петровича недавно посетила беда, которая когда-то, в далеких девяностых, с хрестоматийной стабильностью происходила к большинству дистрибуторских компаний. Суть несчастья в следующем. Как и все живое, компании-дистрибьюторы, имеющие более одного владельца, размножались. Причем размножались почкованием. Рустам рассказывал, что ждал «рождения ребенка» в компании Валерия Петровича давно, еще когда сам был ТСМ.
Но тогда компания выстояла. И вот теперь, через столько лет, почти на три года пережив Сочинскую олимпиаду… Всего полгода назад совладелец Валерия Петровича вывел справедливую, на его взгляд, часть оборота компании со счета и стал работать отдельно, попросив нас сделать его новую компанию таким же дистрибьютором, наделенным своей территорией. Он сделал все очень быстро. Я бы даже сказал, вероломно. Скопировал совместно построенный бизнес и увел с собой большую часть толковых сотрудников.
**************************************
Как дистрибуторы видят успешное сотрудничество?
Для дистрибуторов важны три правила:
1. Стабильность во взаимоотношениях и условиях.
2. Понимание перспектив совместного с производителем будущего, которое показывает производитель.
3. Отсутствие инвестирования собственных денежных средств в развитие бизнеса.
****************************************
Назначать дистрибьюторов мне было «не по окладу», поэтому «окладистый» Рустам быстро принял решение: территории меняться не будут, территория компании Валерия Петровича остается неизменной. Решение было правильным. Во время введенных эмбарго и санкций дистрибьюторы, для которых как «стоимость денег» значительно выросла, так и выручка по их группам товаров упала, «валились» пачками, не вписываясь в ценовые политики производителей. А выжившие крепли и усиливали свою переговорную позицию с производителями. Таким образом, приняв это судьбоносное стратегическое решение, Рустам оставил меня наедине с практически безжизненной компанией, управляемой оптимистичным Валерием Петровичем. Безжизненность компании была обусловлена острой нехваткой оборотных средств, которые Петрович мог достать только под баснословные проценты. Оптимизм же Петровича базировался на абсолютной его уверенности в том, что мои бойцы должны быстро исправить эту ситуацию своими суперпродажами товара, спрос на который, как и на большинство товаров второй трети[8], сильно упал.
Путем нехитрых математических расчетов я понял, что Петрович не сможет платить всем поставщикам, и ему придется серьезно подумать, кому платить, а кому нет. Так и вышло. Он думал, долги копились, многие поставщики остановили отгрузки. Чтобы вывести его из деструктивного оцепенения, я предложил простую схему: мои представители концентрируются на продажах «за нал», помогают ему со сбором средств; я еженедельно забираю собранные средства, оставляя Петровичу его «маркап»[9]. Петрович согласился.
************************************************************************
О стратегии удержания клиентов
Поиск новых клиентов становится все более сложным и дорогостоящим процессом, поэтому для многих компаний задачи, связанные с удержанием существующих клиентов, выходят на первый план.
Создавайте стратегию удержания клиентов:
Фокусируйтесь на создании ценности для клиента.
Выстраивайте эффективную обратную связь для получения объективной информации.
Дайте клиенту лучший сервис, который не могут дать конкуренты.
Станьте представителем клиента и защищайте его интересы, не забывая о своих.
*********************************************************************
Остальные поставщики до сих пор занимаются оценкой рисков, не размораживая поставок. Стоки их продукции давно обнулились. Теперь вся структура Петровича работает на меня. Он, конечно, доволен нашими совместными продажами и сохраненной частью его бизнеса, но при этом все чаще просит меня разрешить рассчитаться с другими поставщиками деньгами Рустама. Забирать пятничный чемодан становится все тяжелее.
[1] Go To Market, Route To Market – путь к рынку (англ.). Процессы взаимодействия с рынком, стратегии выхода на рынок. Включает стратегию ценообразования по каналам и розничным форматам, разделение цепочки поставок между производителем и другими участниками в товаропроводящей цепочке и т. д. Здесь путь к рынку – выстраивание политики по работе с каналами продаж.
[2] DS3 – прямые продажи, доставка силами третьей стороны.
[3] DSD – прямые продажи и собственная доставка.
[4] 3PD – продажи и доставка силами третьей стороны.
[5] В случае Шуры его торговые представители продавали «прайс», «прайс-лист», т. е. ассортимент только Шуриной компании. Но у дистрибьютора были контракты с другими поставщиками, которые не могли обеспечить дистрибьютора оплачиваемых ими торговых представителей, и их продукция попадала в «общий прайс», где было несколько тысяч SKU.
[6] Невозвращенных долгов, (здесь) возникающих при неоплате дистрибьютором счета за поставленный в кредит товар (англ.).
[7] В нашем офисе розницу делили на modern trade – современные форматы (самообслуживания), и traditional trade – прилавочные магазины, к которым относили и киоски. Хотя в европейской штаб-квартире, где прилавочных магазинов уже не осталось, под traditional trade понимали офлайн-торговлю и делили розницу на traditional и online форматы.
[8] Шура имел в виду три ценовых сегмента: верхний, средний и нижний. Нижний часто называют «первой третью», средний – «второй третью» и т. д.
[9] Маркап (mark up) и маржа (margin) – оба показателя считают в процентах, торговые сети считают маржу также и в рублях. Например, если цена поставки в сеть 100, а цена на полке 125, то фронтальная маржа сети 25. Маркап (наценка) – за базу берут цену поставки и относят к ней фронтальную маржу, 25 / 100 - 1 = 25 %. Маржа – за базу берут цену на полке, 25 / 125 – 1 = 20 %. Маркап как термин используют в переговорах с дистрибьюторами, маржа – с торговыми сетями.