Зачем такая форма сотрудничества, как капитанство, нужна торговым сетям? Часто торговые сети не имеют глубоких знаний о каждой из продаваемых категорий и достаточных ресурсов для ее развития. Получение экспертных знаний и развитие категорий требует определенных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Чтобы не тратить эти ресурсы, торговые сети прибегают к помощи поставщиков, которые могут предложить свой опыт, свои знания и свои ресурсы для развития той или иной категории, в которой они представлены. Фактически, предложив какому-либо поставщику капитанство в категории, торговые сети улучшают свой категорийный менеджмент, повышают его эффективность и получают дополнительные конкурентные преимущества в тех категориях, где они изначально не были экспертами.
Часто торговые сети предлагают капитанство в категории производителям, которые являются лидерами рынка. Такие капитаны имеют глубокие экспертные знания своих категорий и инвестируют значительные средства в исследования поведения покупателей и потребителей. Они также имеют больше данных о потребителях и их отношениях к тому или иному бренду, чем торговые сети.
Иногда сети выбирают капитаном категории не лидеров рынка, а компании «второго эшелона», показывающие больший рост (развитие категории), большую рекламно-маркетинговую активность.
С другой стороны, для капитанства, даже при лидерстве в категории, поставщик обязательно должен иметь доказанный успешными примерами опыт капитанства в категории и глубокое знание процессов, принципов и правил категорийного менеджмента.
Также принято считать, что экспертиза в одних категориях, как правило, бывает у сети, а в других – у поставщика, и экспертиза в категории поставщика особенно ценна для сети. Это касается в большей степени категорий волатильных товаров, у которых доля сырья в себестоимости высока, а стоимость сырья изменяется часто, и колебания могут быть значительными, а изменения цены долгосрочными. Приобретаемый экспертный опыт позволяет торговым сетям значительно повысить эффективность и ценность решений, касающихся работы с ассортиментом категории.
Сотрудничая с поставщиками в формате капитанства, торговые сети в итоге улучшают свое понимание поведения покупателей, что позволяет лучше удовлетворить их потребности, повысить собственную производительность и эффективность, а также увеличить прибыль. Такое сотрудничество позволяет торговым сетям настроить категорийный менеджмент таким образом, чтобы повысить эффективность принимаемых решений – в каких случаях нужно применять промо, а в каких нет, когда нужно вводить новую продукцию в категорию, заменяя неэффективный ассортимент, когда нужно расширять категорию и за счет какого ассортимента.
КАМ и рабочая группа поставщика в целом, в случае капитанства, являются для торговой сети ценным ресурсом, который помогает категорийному менеджеру сети принимать эффективные решения по управлению категориями, предоставляя им рекомендации по основным областям категорийного менеджмента, в частности мерчандайзинга, а также информацию об очень быстро меняющемся рынке.
Для реализации капитанства торговая сеть и поставщик создают совместную команду – рабочую группу, куда входят специалисты как сети, так и поставщика.
Таблица 38 – Состав рабочей группы при сотрудничестве в формате капитанства
|
Роль |
Чьим представителем является |
Зона ответственности |
|
Категорийный менеджер |
Торговая сеть |
Руководитель рабочей группы |
|
Категорийный менеджер |
Поставщик |
Координатор рабочей группы внутри поставщика |
|
Space-менеджер |
Торговая сеть |
Отвечает за планограмму со стороны сети |
|
Space-менеджер |
Поставщик |
Предоставляет экспертизу в области планограмм и управления видимостью |
|
Бренд-менеджер |
Поставщик |
Предоставляет экспертизу в области брендинга, а также курирует бюджет на развитие своих брендов |
|
Менеджер по торговому маркетингу |
Поставщик |
Предоставляет экспертизу в области торгового маркетинга, а также курирует бюджет на продвижение продукции внутри сети |
|
Менеджер по торговому маркетингу |
Торговая сеть |
Отвечает за мероприятия в области торгового маркетинга в категории |
|
КАМ |
Поставщик |
Коммуницирует с другими подразделениями внутри компании-поставщика, предоставляет необходимую информацию от поставщика рабочей группе |
|
Координатор проекта |
Торговая сеть |
Коммуницирует с другими отделами внутри сети, организовывает совещания рабочей группы, помогает категорийному менеджеру сети, предоставляет необходимую информацию от торговой сети рабочей группе |
|
IT-специалист |
Торговая сеть |
Обеспечивает коммуникации и доступ к определенным данным в рамках единого информационного пространства |
Участие в рабочей группе IT-специалиста – очень важный момент, т. к. этот специалист помогает выстроить необходимый доступ к нужным данным как со стороны торговой сети, так и со стороны поставщика.
Это раньше весь анализ делался в электронных таблицах Microsoft Excel иногда ручным образом или в системах BI, что было трудоемким процессом, учитывая значительный объем данных (big data), создаваемых торговыми сетями.
Сейчас поставщики – капитаны категорий пользуются специализированным программным обеспечением или web-платформами, позволяющими ежедневно собирать и обрабатывать в режиме онлайн огромное количество данных, необходимых для своевременной аналитики. Однако часто даже этих данных не хватает для полноценного анализа, который позволял бы торговым сетям эффективно управлять категориями на уровне отдельных магазинов.
Сегодня на рынке есть различное специализированное программное обеспечение, которое позволяет и торговым сетям и поставщикам работать с категорийным менеджментом в одном формате. Примером такой программы является CatMan 2.0 от Category Management Association, очень популярной на Западе. Эта программа работает с базами покупателей, учитывает особенности различных форматов розничной торговли, в т. ч. интернет-магазинов, использует данные из различных источников – продажи, программы лояльности и социальные сети, а также обладает хорошим аналитическим инструментарием и визуализацией результатов.
Уже в ближайшем будущем развитие информационных технологий позволит поставщикам и торговым сетям перейти на следующий уровень управления данными – управление ассортиментом будет происходить на основании автоматизированных отчетов и адаптивных машинных прогнозов, получаемых категорийными менеджерами и капитанами категорий в реальном времени. Причем эти отчеты и прогнозы будут учитывать такие факторы, как:
данные о контекстно-зависимых цифровых впечатлениях в магазине (ключевые маяки, интерактивные цифровые вывески, персонализация и т. д.);
данные о цепочке поставок и рекомендации по планированию запасов;
web-активность покупателей, синхронизированная с данными из систем лояльности торговой сети и поставщика;
данные для обеспечения актуальной информацией и автоматизированного внесения изменений в интернет-магазинах торговых сетей и поставщиков.
Некоторые крупнейшие западные торговые сети уже фактически внедряют такие информационные технологии, получая за счет этого возможность более оперативно и эффективно управлять своим бизнесом. В России ситуация пока несколько другая.
Часто программы, в которых работают поставщики и торговые сети, разные (некоторые крупнейшие российские торговые сети и крупные российские поставщики имеют собственное программное обеспечение, которое работает как среда для аналитики и принятия решений в области категорийного менеджмента), и помощь IT-специалиста для согласования коммуникаций и форматов просто необходима.
Обычно всем участникам рабочей группы устанавливается дополнительная финансовая мотивация, которая зависит от достижения ключевых целей сотрудничества.
В функционал капитана категории обычно входят:
анализ планограмм;
предоставление еженедельной отчетности об основных результатах категории (ключевых данных по продажам), комментариев и предложений по улучшению;
подготовка ежемесячного или ежеквартального анализа рынка, включающего рекомендации категорийного капитана и позволяющего понять, насколько успешно такое сотрудничество для торговой сети;
подготовка детального ежегодного обзора категории для предложений по коррекции применяемой тактики и категорийной стратегии;
подготовка специальных отчетов и анализов потребностей и запросов покупателей.
При анализе планограмм капитан категории должен учитывать текущую кластеризацию категории и особенности группировки магазинов в торговой сети (форматы, регионы, даты открытия, условия конкуренции, доходы покупателей и т. д.). Все необходимые данные обрабатываются и загружаются в соответствующее программное обеспечение для рисования планограмм с учетом ключевых KPI категории.
Полученные планограммы сравниваются с текущими, которые используются в настоящий момент, и проводится дополнительный анализ с моделированием запасов и логистической цепочки. И только после этого готовятся рекомендации по изменению планограммы.
Еженедельный отчет о состоянии категории должен также содержать информацию, полученную не только по результатам продаж в торговой сети, но и информацию о деятельности конкурентов, полученную из других источников данных. Формат такого отчета обычно согласовывается во время подписания соглашения о капитанстве, а сам отчет генерируется автоматически (для этого требуется работа IT-служб сети и поставщика), за исключением аналитических экспертных выводов.
Капитан категории осуществляет регулярный анализ рынка и ежедневно собирает материалы для подготовки годового отчета – обзора категории. Ключевой зоной ответственности капитана категории является именно экспертность в данной категории с точки зрения сбора и анализа информации на рынке – изменения в ценообразовании, продвижение и рекламные акции, изменения в планограммах и ассортименте конкурентов и т. д.
Некоторые поставщики – капитаны категории используют для сбора, обработки, анализа и хранения этой информации специальным образом настроенную CRM, которая позволяет быстро и удобно готовить годовой отчет в требуемом формате.
Что происходит в данной категории? Почему это происходит? Как должна реагировать торговая сеть? На все эти вопросы капитан категории должен знать ответ в любой момент времени.
Ключевыми данными ежегодного обзора категории должны являться:
1. Анализ результатов, достигнутых предыдущей стратегией, и новая стратегия развития категории, позволяющая достигать ключевых целей.
2. Стратегия развития товарных сегментов и брендов в категории, позволяющих достигнуть ключевых целей.
3. Выбор покупателей и то, как он влияет на изменения в категории стратегии (данные лояльности, изменения в ассортименте и т. д.).
4. Конкурентный анализ и изменения ассортимента.
5. Рыночное ценообразование и тенденции продвижения категории на рынке.
Данные для такого ежегодного отчета о категории желательно брать не менее чем за 5 последних лет, а получать их необходимо из самых разных источников – это позволит гораздо качественнее провести аналитику и уменьшить риски ошибочного принятия решения в категории.
Дополнительным функционалом категорийных капитанов часто являются:
определение того, какие продукты должны находиться на полке их категории;
определение ширины полки и количества пространства, которое заслуживает каждый продукт;
оценка эффективности продаж в зависимости от места на полке для каждого из продуктов, входящих в категорию;
разработка планограмм для категории.
Торговые сети, сотрудничая с капитанами категории, также получают дополнительные преимущества, которые влияют на их бизнес-процессы:
повышение доходности категории за счет использования опыта лидера категории;
экономия времени и трудовых ресурсов на управление категорией – часть ресурсов предоставляется производителем;
экономия затрат на проведение исследований и получение актуальной информации о рынке, поведении покупателей и других сведений о категории;
свежий взгляд на рынок и лучшее понимание покупателей и их поведения;
предоставление целевым покупателям наиболее соответствующей их потребностям категорийной полки;
определение эффективной и максимально выгодной цены и формирование ценовой политики и промостратегии в соответствии с ролью категории;
помощь в принятии решений, связанных с позиционированием категории и конкретных продуктов для увеличения продаж;
синергетический эффект за счет использования большего объема информации и усилий капитана категории и торговой сети;
рост показателей категории: частота покупок, количество покупок, средняя стоимость покупки, увеличение выручки категории, прибыли категории.
Оценка категории и KPI, использующиеся для оценки сотрудничества в формате капитанства, ничем не отличаются от стандартных KPI, про которые мы уже говорили.
Капитанство в категории может очень существенно увеличивать продажи категории. Так, например, несколько лет назад компания «Данон» заходила в крупнейшие федеральные сети с предложением о капитанстве, и за счет правильной настройки категорийного менеджмента сетей продажи в молочной категории увеличивались примерно на 15 %. Сейчас, конечно, таких результатов трудно достигнуть с крупными федеральными сетями, в том числе теми, у которых над категорийным менеджментом работали известные международные консультанты, тем не менее есть товарные категории и сети, где может быть достигнут аналогичный эффект.
Однако сотрудничество не всегда бывает эффективным с точки зрения торговой сети. Иногда капитаны категории преследуют цели не развития категории, а увеличения продаж только собственной продукции и получения других преимуществ. Например, в Европе был случай, когда одна из крупных компаний и лидеров рынка в своем сегменте недобросовестно сотрудничала в формате «капитанство». Являясь капитаном в различных категориях, эта компания получала все данные о продажах и коммерческих условиях конкурентов, однако вместо развития категории использовала эти данные для вытеснения конкурентов с полок торговой сети, делая все, чтобы остаться номером один на рынке.
Дело в том, что в Европе, в отличие от России, капитаны категорий получают больше информации за счет аналитических данных из собственной системы лояльности, которую крупным аналитическим компаниям, таким как Nielsen или GFK, трудно найти на рынке. Прежде всего, это касается профиля клиента – размера его доходов, социального статуса, места работы и места проживания, покупательских привычек и предпочтений, типовых моделей поведения и т. д.
Конечно же, такое сотрудничество невыгодно торговым сетям – они в итоге теряют покупателей и затрачивают собственные ресурсы на неэффективное сотрудничество, а также ухудшают свою осведомленность и экспертизу, касающуюся поведенческих факторов покупателей. Если капитан категории преследует только собственные цели, связанные с увеличением продаж своих брендов, то торговая сеть может получить от такого сотрудничества отрицательный эффект. Часто именно это является основной причиной, по которой торговые сети получают негативный опыт взаимодействия с поставщиками в формате «капитанства» и перестают использовать с некоторыми из них такую форму сотрудничества.
Другой причиной, по которой торговая сеть не использует формат капитанства для сотрудничества, является накопление ею собственных компетенций в области управления категориями и настройки категорийного менеджмента, при котором торговая сеть больше не нуждается в стратегическом партнерстве с капитаном категории.
Вопрос взаимного доверия очень важен для эффективного партнерства поставщиков и торговых сетей, сотрудничающих в формате капитанства. В России такое доверие между партнерами редкость, и подписание соответствующего соглашения о партнерстве часто превращается в многолетний и неэффективный процесс, а само соглашение – в формальность. Поставщики часто используют данные о продажах других производителей в категории с целью вытеснения конкурентов за счет разработки новых собственных продуктов в данной категории.
Для снижения рисков недобросовестного сотрудничества в России используется именно модель «Информационного Капитанства». Торговые сети в России часто не доверяют поставщикам и сами принимают все ключевые решения, касающиеся категории.
Хочется отметить, что принципиальной разницы в использовании капитанства как инструмента увеличения эффективности категорийного менеджмента у федеральных и региональных сетей не наблюдается. Понятно, что процессы категорийного менеджмента в федеральной и региональной сети будут настроены по-разному, так как это обусловлено разными стратегиями этих торговых сетей. Региональные сети имеют более нишевые стратегии и иногда, используя категорийный менеджмент, гораздо эффективнее сотрудничают с поставщиками в формате капитанства, чем федеральные сети, т. к. имеют более четкую и эффективную стратегию, рассчитанную на получение конкурентных преимуществ в отдельных категориях. Опять-таки в региональных сетях количество персонала, вовлеченного в категорийный менеджмент, значительно меньше, чем в крупнейших федеральных сетях, и им чаще требуется помощь в получении актуальной информации и консультаций о рынке и поведении покупателей, чем федеральным сетям.
Как мы уже говорили, особенностью розничного рынка является тот факт, что в некоторых категориях торговые сети, как правило, имеют больше данных о продажах и поведении покупателей в отдельных категориях («экспертиза у сети»). К таким категориям можно отнести, например, макароны или газированную воду. В других категориях именно поставщики лучше знают и понимают рынок и имеют большие компетенции («экспертиза у поставщика»). К таким обычно относятся «биржевые» категории (например, сахар, крупы, мясо и рыба, объемообразующие позиции которых входят в кросс-сетевые KVI, что делает категорию важной для торговой сети) или недавно образованные, растущие категории.
Если говорить, например, о поставках сахара в торговые сети, то есть определенные особенности, связанные с тем, что сахар изначально поставляется с сахарных заводов в мешках по 50 кг и лишь затем фасуется. А учитывая, что решение по изменению цен для оптового канала производители принимают дважды в день, и цены всегда подвержены определенной волатильности, характерной для биржевых товаров, у торговых сетей периодически возникают проблемы. Суть в том, что поставщики не всегда могут обеспечить поставки нужного объема при низкой цене на сахар – поставщики его просто перестают продавать, ожидая роста рынка. Однако торговая сеть может выбрать капитаном категории такого поставщика, который имеет возможность не только поставлять свой собственный сахар, но и покупать его у других поставщиков по выгодной цене, самостоятельно фасовать, в т. ч. и как СТМ, и контролировать качество. Такое логистическое капитанство будет выгодно как торговой сети, у которой всегда есть сахар на полках, так и поставщику, у которого всегда загружены его фасовочные мощности.
Или еще один случай, когда поставщик в одной ближневосточной стране, которая является практически эксклюзивным поставщиком определенных видов орехов, выкупил по необычной финансовой схеме всю данную продукцию на год вперед по цене, значительно ниже рыночной. А затем этот поставщик обратился в крупнейшую федеральную сеть с предложением о сотрудничестве, поставке данной продукции по низким ценам и готовности фасовать данную продукцию под СТМ торговой сети. Понятно, что торговой сети выгодно такое сотрудничество. Такое капитанство, когда поставщик имеет экспертизу по цене (лучшая цена на рынке) или экспертизу по фасовке (фасует продукцию для значительного количества поставщиков рынка), часто называют «Рыночным капитанством».
Однако есть категории, где торговые сети считают капитанство нецелесообразным, если нет какого-либо креативного капитана. В качестве примеров можно привести фрукты, курицу и т. д. Есть категории, которые в некоторых сетях составляют всего 1 SKU, например блок спичек. Здесь тоже капитанство не имеет для сетей никакого смысла.
Очевидно, что поставщики редко сотрудничают в формате капитанства с какими-либо торговыми сетями, работающими в таком розничном формате, как жесткие дискаунтеры. Дело в том, что на Западе в жестких дискаунтерах до 94 % ассортимента составляют СТМ, и поставщикам просто не интересно развивать «чужие» бренды в категории.
При заключении соглашения о дополнительном сотрудничестве в формате капитанства обычно разрабатывается план развития категории. Данный план является приложением к соглашению о капитанстве, и в него входят мероприятия, которые торговая сеть и капитан категории намерены проводить с целью развития категории. В самом соглашении прописываются условия сотрудничества, расходы на продвижение категории, ответственность сторон и ожидаемые KPI: увеличение продаж, рост уровня удовлетворенности покупателей, увеличение среднего чека или частоты покупки товаров в категории. Срок таких соглашений обычно составляет не менее 1 года, а само капитанство тестируется на некотором количестве магазинов, открытых достаточно давно и имеющих хорошую историю (методика «Метод сравнения»).
Отдельно в таких соглашениях прописываются особенности сотрудничества, если в категории присутствуют СТМ торговых сетей.
Сотрудничество в формате капитанства между торговой сетью и поставщиком является источником конкурентного преимущества для обеих сторон, поэтому в соглашении нужно обратить внимание на то, чтобы его положения соответствовали свободной конкуренции и требованиям федерального антимонопольного законодательства.