Сегодня продажи СТМ транснациональных торговых сетей по объему соизмеримы с продажами крупнейших мировых производителей брендов. Крупнейшие международные торговые сети, особенно работающие в формате жесткого или бренд-дискаунтера, продают продукции под собственными торговым марками больше, чем такие производители, как Nestle или Coca-Cola.
В России наблюдается устойчивый рост уровня проникновения СТМ на полки крупнейших торговых сетей, однако российский уровень существенно отстает от, например, уровня Западной Европы, где в дискаунтерах доля СТМ производителей превышает 90 %.
Говоря о стратегиях производителей в отношении СТМ, необходимо понимать, что цели, которые себе ставят поставщики при работе с СТМ, во многом противоположны целям торговых сетей. Торговым сетям важно снижение зависимости от брендов компаний-производителей, а поставщикам для более успешных продаж, наоборот, необходимо максимальное укрепление собственных брендов. И это ключевое противоречие является определяющим фактором при выборе стратегии поставщика при работе с СТМ.
Поставщикам, выпускающим СТМ для торговых сетей, приходится увеличивать свою зависимость от них и надеяться на неизменность стратегии торговой сети в отношении той категории, в которой выпускается СТМ, и на рост самой сети, чтобы гарантировать себе рост продаж. А учитывая, что СТМ для торговой сети в той или иной категории – это, по сути, источник дифференциации и отличия от других торговых сетей, риски того, что торговая сеть поменяет стратегию и, соответственно, поставщика СТМ в той или иной категории, достаточно высоки.
Классической стратегией производителей при работе с собственным портфелем брендов обычно считается поэтапное развитие брендов сначала в среднем ценовом сегменте, затем в высоком ценовом сегменте. И уже после того, как бренды производителя известны на рынке и достигли целевых показателей, индивидуальных для каждой товарной категории, можно приступать к работе с брендами в низком ценовом сегменте и только затем к сотрудничеству с торговыми сетями по СТМ.
Крупные международные поставщики, работающие в брендозависимых товарных категориях, имеющие серьезную репутацию на рынке и мощные бренды, вообще никогда не работают с товарами в низкоценовых сегментах и никогда не выпускают СТМ для торговых сетей, т. к. справедливо полагают, что тем самым будут конкурировать со своими же товарами.
Однако иногда у поставщиков, особенно это относится к небольшим и средним компаниям, нет возможности или желания идти по классическому пути. И они, часто одновременно с развитием и укреплением собственных брендов, все-таки начинают работать с СТМ. Зачастую это связано с простаивающими производственными мощностями, которые «надо дозагрузить», а иногда это связано просто с отсутствием вообще каких-либо среднесрочных и долгосрочных стратегий развития компании и собственных брендов. То есть компания просто рассматривает предложение торговой сети о сотрудничестве в области производства СТМ с финансовой точки зрения («выгодно – не выгодно»), без учета каких-либо стратегических последствий для себя и без оценки рисков, что достаточно часто приводит к весьма неприятным последствиям. Так, например, одно среднее предприятие купило в кредит отдельную производственную линию по выпуску продукции под собственной торговой маркой одной крупной федеральной сети. Но после того как торговая сеть прекратила сотрудничество в связи с приходом нового руководства и изменением отношения к данной категории, оно вынуждено было начать процедуру банкротства. Или другой пример, когда производителю и поставщику товаров в одной из категорий торговая сеть предложила сотрудничество по выпуску СТМ в этой же самой категории. И после согласия поставщика через некоторое время наступила «каннибализация» – продажи основной продукции поставщика упали, и торговая сеть, сославшись на падение продаж, просто вывела его основную продукцию из ассортимента. В итоге у поставщика упали и оборот и маржинальность по его продукции, плюс существенно снизился уровень репутации его бренда.
Итак, в каких случаях все-таки поставщикам имеет смысл работать с СТМ, и какие стратегии они при этом должны выбирать?
Поставщикам имеет смысл работать с СТМ, если имеются два важнейших фактора:
1. Наличие уже существующих возможностей производства и свободных мощностей.
2. Наличие эффективных бизнес-процессов и высокий уровень компетенций в области издержек и бережливого производства.
Нет смысла начинать сотрудничество с торговой сетью, если нет свободных производственных мощностей. Также нет смысла выпускать СТМ, если производитель имеет какие-либо уникальные технологии или технологические линии, которых нет у конкурентов. Если поставщик имеет возможность за счет технологического преимущества выпускать более дешевую продукцию, чем это делают конкуренты, либо если поставщик имеет, в отличие от конкурентов, хорошо выстроенные коммуникации с потребителями, то лучше всего все-таки выпускать собственную продукцию, укрепляя свой бренд. По сути, коротко эти тезисы можно сформулировать так: если у поставщика есть операционное превосходство, то СТМ надо делать, а если нет, есть лидерство в продукте или существенные преимущества в коммуникациях и связях с покупателями, то СТМ выпускать не надо. Производителям надо также помнить, что производство СТМ, как правило, прибыльнее, чем производство продукции в низкоценовом сегменте, т. к. торговые сети все больше заказывают СТМ из среднеценового и даже высокоценового сегмента. Еще одной причиной прибыльности СТМ является тот факт, что производителю не надо инвестировать в развитие своего бренда значительные средства. Некоторые производители даже работают «в минус» на этапе «раскрутки» бренда, а при производстве СТМ в этом нет необходимости.
И, конечно же, поставщик при переговорах с торговыми сетями должен обратить внимание на следующие важные факторы:
оптимальное соотношение «цена — качество» на всех этапах сотрудничества;
гибкость производственных линий при выпуске продукции под СТМ сети;
наличие стандартов контроля качества продукции и их соблюдение;
отлаженные и эффективные логистические бизнес-процессы.
Сотрудничество с торговой сетью по производству СТМ будет успешным, если у поставщика есть эффективно выстроенные бизнес-процессы, имеются ноу-хау по издержкам и правильно выстроен финансовый учет, корректно учитывающий все затраты и издержки (штрафы, оверстоки, стоимость обработки SKU и пр.). Также производители часто не учитывают затраты, связанные с возможными изменениями рыночных цен на сырье, расходами на простои в связи с необходимостью перенастраивания и подготовки производственных линий, некачественным прогнозированием, дополнительными расходами на IT, складской учет и т. д.
В каких категориях необходимо начинать сотрудничество с торговыми сетями по производству СТМ, и как сделать правильное предложение торговой сети самому? Здесь все зависит от стратегий конкретных торговых сетей, а поставщику для подготовки коммерческого предложения и успешного сотрудничества придется поработать с категорийным менеджментом. И хотя решение о введении новых SKU CTM принимает именно торговая сеть, в России, в отличие от западного ритейла, где доля СТМ гораздо выше, у производителей еще пока есть возможность самим предлагать свои услуги по производству СТМ, и этим, конечно же, нужно пользоваться. Прежде всего, поставщик должен «оценить полку» – посмотреть на товары в тех категориях, где поставщик может производить СТМ, и провести анализ рыночной ситуации. Обычно такой анализ оформляется в виде специального документа – Исследование возможности производства СТМ в тех или иных категориях. В данном документе анализируются различная информация и факторы, влияющие на принятие решения о выпуске СТМ:
цели и стратегия сотрудничества;
замещаемый SKU;
информация о категории (уровень ценообразования, ширина ассортимента и пр.);
ценовая политика разных производителей;
наличие СТМ других торговых сетей в данных категориях, их ценовая политика;
уровень продаж;
конкурентоспособность поставщика;
конкурентоспособность торговой сети (анализируются данные не только в той конкретной сети, куда хочет попасть поставщик, но и в торговых сетях – конкурентах этой торговой сети);
информация о рынке по товарам, попадающим в данную категорию (доля рынка и пр.);
данные маркетинговых исследований (информация по промо, предпочтения покупателей, сильные и слабые стороны товаров, попадающих в данную категорию, позиционирование поставщиков-конкурентов и позиционирование товаров, сила брендов, уровень развития коммуникаций с покупателями и потребителями, наличие систем лояльности и т. д.);
важность категории для торговой сети;
оценка технологических особенностей производства товаров в данных категориях;
прочие значимые данные.
В результате проведенного анализа необходимо понять:
насколько данная категория и замещаемый SKU являются доминирующими;
насколько высок уровень продаж в данной категории;
аков уровень конкуренции как между поставщиками, так и между сетями.
Производителям очень важно помнить и учитывать и при анализе и принятии решения о сотрудничестве, и при подготовке коммерческого предложения, что, производя СТМ, торговые сети пытаются заместить какой-то конкретный SKU либо в своей сети, чтобы повысить собственную маржинальность, либо, что чаще всего, в сети конкурента, пытаясь ослабить его позиции. Если исследование показало, что данная категория для сети является важной или уникальной, уровень продаж в ней достаточно высок, а сама торговая сеть доминирует в категории по сравнению с другими торговыми сетями, то поставщикам, с учетом собственной стратегии, целесообразно предлагать сотрудничать с торговой сетью по производству СТМ.
Иногда, когда у производителя есть возможность выпускать продукцию в разных категориях или в разных архетипах в рамках одной категории, ему надо как-то выбрать, какой конкретно SKU нужно предложить торговой сети в качестве СТМ. В этом случае проводится несколько исследований для каждого из вариантов возможных СТМ, и каждое такое исследование «оцифровывается» – каждому параметру исследования устанавливается своя шкала в зависимости от значимости того или иного фактора. Пример «оцифровки» такого исследования приведен в таблице 37.
Таблица 37 – Некоторые параметры, влияющие на принятие решения о сотрудничестве с торговой сетью в рамках производства СТМ
|
Ключевой параметр |
Возможные значения |
Комментарий |
|
Вес замещаемого SKU |
1 – если замещаемый SKU принадлежит лидеру рынка и/или основному конкуренту; 0,7 – если замещаемый SKU не принадлежит лидеру рынка и/или основному конкуренту. |
Для поставщика лучше, если его СТМ заменит SKU лидера рынка или основного конкурента, это ослабит его. |
|
Роль категории |
1 – если категория, в которой планируется производить СТМ, является уникальной для торговой сети; 0,9 – если категория, в которой планируется производить СТМ, является целевой для торговой сети; 0,7 – если категория, в которой планируется производить СТМ, является базовой для торговой сети; 0,5 – если категория, в которой планируется производить СТМ, является вспомогательной для торговой сети. |
Поставщику интереснее поставлять СТМ в уникальные категории – в этом случае торговые сети охотнее идут на сотрудничество и предлагают лучшие условия. |
|
Уровень ценового сегмента |
1 – если СТМ приходится на высокоценовой сегмент; 0,9 – если СТМ приходится на среднеценовой сегмент; 0,7 – если СТМ приходится на низкоценовой сегмент. |
Выпуская СТМ в высокоценовом сегменте, поставщик существенно снижает собственные риски и получает перспективы на более длительное сотрудничество с торговой сетью, поскольку торговая сеть не склонна рисковать отношениями с надежным поставщиком высококачественной продукции. При сотрудничестве производителей и сетей при производстве СТМ нижнего ценового сегмента есть существенные риски потери маржинальности, связанные с повышением ценового давления и прессинга производителей торговыми сетями. |
|
Наличие аналогичных СТМ у сетей-конкурентов |
1 – если у сетей-конкурентов уже есть СТМ в данной категории; 0,9 – если у сетей-конкурентов нет СТМ в данной категории. |
Данный фактор является неплохим аргументом при подготовке коммерческого предложения и проведении переговоров. |
|
Ширина ассортимента |
1 – если в архетипе внутри категории, в котором планируется выпускать СТМ, менее 3 SKU; 0,9 – если в архетипе внутри категории, в котором планируется выпускать СТМ, менее 7 SKU; 0,7 – если в архетипе внутри категории, в котором планируется выпускать СТМ, более 7 SKU. |
Чем уже ассортимент, тем более емкими для поставщика будут архетип и вся категория в целом. Иногда дополнительно оценивается не только количество SKU в архетипе, но и ширина ассортимента в целом в категории. Это делается для того, чтобы оценить емкость всей категории и использовать эти данные для улучшения прогнозирования. |
|
Ценовая политика |
1 – если поставщик готов поставлять СТМ по стоимости ниже на 20 %, чем замещаемый SKU, или цена СТМ у данной сети будет ниже на 20 %, чем аналогичной СТМ у сети-конкурента, или у сети-конкурента отсутствует аналогичный SKU; 0,9 – если поставщик готов поставлять СТМ по стоимости ниже на 10 %, чем замещаемый SKU, или цена СТМ у данной сети будет ниже на 10 %, чем аналогичной СТМ у сети-конкурента; 0,7 – если цена на СТМ поставщика не сильно отличается от цены замещаемого SKU или цены на аналогичную СТМ у сети-конкурента. |
Конечно же, для торговой сети, помимо других факторов, подходы поставщика к ценовой политике будут являться решающим фактором. Также можно анализировать прочие факторы, принимаемые во внимание торговой сетью: позиционирование, наличие конкурентного преимущества в характеристиках товара и т. д. |
|
Уровень продаж |
1 – если замещаемый SKU входит в тройку лидеров продаж в выбранном архетипе или производится совсем новый SKU; 0,8 – если замещаемый SKU не является лидером продаж в данном архетипе; 0,6 – если замещаемый SKU является аутсайдером продаж в данном архетипе. |
Замещение лидеров – это возможность для поставщика поддерживать хороший уровень продаж. |
|
Рыночная конкурентоспособность |
1 – если поставщик не имеет доли рынка в данной категории; 0,9 – если поставщик имеет долю рынка в категории менее 5 %; 0,7 – если поставщик имеет долю рынка в категории менее 20 %; 0,5 – если поставщик имеет долю рынка в категории менее 50 %; 0,3 – если поставщик имеет долю рынка в категории более 50 %. |
СТМ, выпускаемая поставщиком, не должна конкурировать с продукцией поставщика, выпускаемой под собственным брендом. Если у поставщика высокая доля рынка, ему нецелесообразно самому выпускать для себя СТМ-конкурента. Пусть это делает кто-то другой, тогда торговая сеть не сможет на переговорах использовать аргумент, связанный с наличием СТМ и его ценовыми характеристиками. |
|
Брендовая конкурентоспособность |
1 – если лидер рынка имеет долю рынка в данной категории менее 10 %; 0,9 – если лидер рынка имеет долю рынка более 50 %; 0,8 – если лидер рынка имеет долю рынка в данной категории менее 20 %; 0,7 – если лидер рынка имеет долю рынка в категории 20–50 %. |
Этот фактор отражает развитие и структуру рынка, и поставщику проще уговорить торговую сеть на сотрудничество, если на рынке нет явного лидера и сеть брендонезависима в данной категории. И, наоборот, если на рынке есть явный лидер, то с ним сложно конкурировать, т. к. это требует больших ресурсов, и его надо ослаблять, сотрудничая с сетями по СТМ (стратегия «Ослабление конкурента», про которую будет рассказано ниже). |
|
Технологии |
1 – если не требуется перестройки существующих производственных линий; 0,9 – если требуется небольшая перестройка производственных линий; 0,5 – если требуется существенная перестройка производственных линий; 0,3 – если требуется приобретение новых производственных линий или мощностей. |
Понятно, что поставщику лучше не перестраивать или незначительно перестраивать производственные линии. Аналогичным образом дополнительно исследуются такие параметры, как возможности логистики и перестройка бизнес-процессов. |
Перемножив все полученные в результате исследования значения, поставщик в итоге получает для каждой рассматриваемой категории некоторое число – коэффициент востребованности СТМ. Чем выше значение данного коэффициента, тем выгодней и эффективней для поставщика и торговой сети будет возможное сотрудничество. Надо понимать, что получаемый коэффициент востребованности СТМ нельзя интерпретировать как вероятность успешного сотрудничества.
Сравнивая данные исследования с собственной стратегией развития и стратегией в области конкуренции, поставщики в итоге выбирают тот или иной SKU для сотрудничества по СТМ.
Иногда, когда у поставщика имеются сильные позиции и сильные собственные бренды в одних категориях и сильные конкуренты в смежных категориях, коэффициент успешности СТМ в смежных категориях, где сильны конкуренты, может быть немного ниже, чем при других вариантах. Однако если конкурентная стратегия производителя направлена и на ослабление брендов производителей-конкурентов, то имеет смысл выбрать именно такую смежную категорию, чтобы ослабить позиции конкурентов на рынке в целом.
Типичные стратегии, принимаемые поставщиками без использования категорийного менеджмента, глубокого анализа рыночной ситуации и вычисления коэффициента востребованности СТМ, зависят, как правило, от целей сотрудничества:
1. Стратегия «Простое сотрудничество».
Поставщик при принятии решения о сотрудничестве оценивает только финансовую составляющую проекта, при этом, по сути, решение принимается интуитивно.
2. Стратегия «Защита бренда».
При этой стратегии поставщики одновременно с выпуском СТМ проводят агрессивную кампанию по поддержке собственных брендов, в основном за счет активного маркетинга и создания инноваций для производства и продвижения продукции. Такая стратегия требует достаточно больших финансовых ресурсов, которые не могут позволить себе средние и мелкие поставщики, имеющие слабые собственные бренды.
3. Стратегия «Отказ от бренда».
При этой стратегии поставщик полностью отказывается от производства товаров под собственными брендами и полностью переходит на производство товаров СТМ торговых сетей. Естественно, сразу же возникают риски, связанные с поведением торговых сетей (изменение стратегии, приход нового руководства, изменение требований или ценовой политики торговой сети для данной категории и т. д.). В итоге такое сотрудничество в перспективе может обернуться потерей рынка сбыта.
4. Стратегия «Временное сотрудничество».
При такой стратегии поставщик производит ограниченные партии СТМ или периодически работает «на заказ», оптимизируя тем самым использование собственных производственных мощностей. Такое сотрудничество с торговой сетью носит временный характер и не наносит большого ущерба бренду производителя.
5. Стратегия «Долгосрочное сотрудничество».
При данной стратегии поставщик пытается выстроить долгосрочные взаимовыгодные отношения с торговой сетью по СТМ и одновременно системно работает над развитием собственных брендов и реализацией собственной стратегии развития и конкурентной стратегии. Это самая сложная для реализации стратегия, поэтому правильный выбор категории является ключевым фактором для нее. Торговая сеть охотнее идет на такое сотрудничество, когда 30–50 % производственных мощностей задействовано под производство СТМ.
6. Стратегия «Ослабление конкурента».
Иногда стратегия поставщика может быть связана с необходимостью ослабления конкурента. Если производитель конкурирует с какой-то компанией, которая в смежном архетипе имеет подавляющую долю продаж, то имеет смысл в этой же категории производить для какой-то торговой сети СТМ, т. к. торговая сеть, продвигая собственный СТМ, вынуждена будет «подвигать» компанию-конкурента. Так, например, было с бульонными кубиками Maggi, доля которых составляла более 70 % рынка. Конкуренты в лице компании Gallina Blanca выпустили свою СТМ для крупной федеральной сети и тем самым существенно ослабили бренд конкурента, что позволило Gallina Blanca более успешно конкурировать в других категориях.
При любом сотрудничестве по СТМ с торговыми сетями поставщикам нужны профессиональные и обученные КАМы, которые будут готовы вести переговоры с торговыми сетями и отстаивать интересы поставщиков. По сути, желательно, чтобы КАМы производителей СТМ были бы обучены так же хорошо, как и КАМы, работающие с торговыми сетями и продающие бренды производителей. Хотя, конечно, работать им немного проще – нет «переговорной борьбы» за место на полке, нет маркетинговых бюджетов и некоторых ограничений, упрощен процесс планирования.
Некоторые крупные российские сырьевые производители вообще не хотят сотрудничать напрямую с торговыми сетями ввиду сложности такого сотрудничества. Они не хотят подстраиваться под требования торговых сетей, и им достаточно сотрудничества по СТМ с дистрибьюторами, которые и поставляют продукцию в торговые сети.
В России региональные производители чаще всего используют стратегию «Простого сотрудничества», при которой начинают сотрудничать с торговой сетью по производству СТМ без детального расчета рисков, что нередко завершается банкротством компаний.
Выбранная стратегия производителя при работе с СТМ должна интегрироваться в систему производства остальных брендов компании, служить эффективной борьбе с конкурентами на рынке и учитываться при исследовании рынков сбыта брендов производителя. При этом основными способами противостояния уменьшению доли брендов за счет СТМ являются:
укрепление брендов путем усиления рекламы;
запуск и патентная защита инновационных продуктов;
создание новых ниш и сегментов, расширяющих и усиливающих бренд производителя.