Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров. 

Книга «Категорийный менеджмент – Главный инструмент увеличения продаж в торговые сети».

Раздел 6.   КАК ПОСТАВЩИКУ РАБОТАТЬ С СТМ

Глава:  Стратегии СТМ сетей


Принимая решение о выпуске нового продукта под СТМ, торговые сети используют категорийный менеджмент и устанавливают для каждого SKU СТМ собственные стратегические цели и задачи, фиксируя их в конкретных KPI. Созданием стратегий СТМ в торговых сетях обычно занимается департамент развития СТМ. Для каждой из категорий и конкретных SKU специалисты данного подразделения определяют бренд и разрабатывают его стратегию развития. Коммерческой частью СТМ в категории занимается категорийный менеджер.

KPI на товары СТМ выставляются категорийному менеджеру такие же, как на бренды других производителей, т. к. категорийный менеджер отвечает за категорию в целом. Однако специалисты департамента развития СТМ формируют дополнительную аналитическую отчетность для понимания того, насколько эффективно продается СТМ, как продажи данной СТМ повлияли на конкуренцию с сетями-конкурентами в архетипе, в котором выпущена СТМ, и на доходность бизнеса. Эта отчетность необходима для корректировки ключевых показателей эффективности.

Торговые сети вводят СТМ практически во всех категориях. Исключением могут быть такие брендозависимые категории, как элитный алкоголь, сигареты или детское питание.

Чтобы поставщикам понять, какие стратегии, связанные с СТМ, могут быть у торговых сетей, важно знать основные цели, которыми руководствуются торговые сети, рассматривающие создание СТМ:

• повышение и управление лояльностью покупателей;
• увеличение маржинальности;
• уменьшение зависимости от некоторых производителей;
• дифференциация от конкурентов;
• захват рынка в определенных стратегических категориях. 

 
Стратегии торговых сетей при работе с СТМ рассматривают два основных фактора – подходы торговых сетей к формированию бренда и взаимоотношения торговых сетей с поставщиками. 

Основные стратегии работы с брендами

Обычно торговые сети при работе с СТМ выбирают одну из нескольких нижеперечисленных стратегий:

1. Стратегия «Квази-брендов».

При данной стратегии торговая сеть использует большое количество различных марок для товаров СТМ, никак не связанных с розничным брендом торговой сети. Такая стратегия позволяет создать видимость ширины ассортимента, но не дает повышения лояльности к торговой сети. Примером торговой сети, которая сегодня использует данную стратегию, является розничная сеть «Магнит». Сейчас в ней под собственными торговыми марками и брендами продается более 1000 SKU в большинстве товарных категорий: молоко и молочные товары, мука, крупы, безалкогольные напитки, чай, кофе, мясная и овощная консервация, кондитерские изделия, товары для дома и многое другое (самые известные торговые марки – «Семейные секреты», «Секрет кулинара», «Северная гавань). Такая продукция на полках магазинов выделяется специальным ценником «Наша марка». Работать с большим количеством брендов не очень просто, поэтому «Магнит» постепенно уменьшает их число.

2. Стратегия «Бренд розничного дома».

В ней торговая сеть использует единый бренд для всех своих товаров СТМ, связанный с названием торговой сети. Данная стратегия, связанная с использованием собственного бренда для товаров СТМ, несет в себе риски потери лояльности и репутации в случае проблем с качеством СТМ. Сегодня в России ни одна крупная сеть, за исключением торговой сети «Ашан», уже не развивается по этой стратегии, предпочтя дополнительно развивать несколько нишевых брендов и используя стратегию «Дом розничных брендов». Торговая сеть «Ашан», которая использует стратегию «Дом розничных брендов», планирует вернуться к стратегии «Бренд розничного дома» и будет производить СТМ в трех ценовых сегментах, причем для каждого ценного сегмента будет свой цвет упаковки. 

3. Стратегия «Дом розничных брендов».

При данной стратегии, которая, по сути, является комбинацией двух предыдущих стратегий, торговая сеть совместно с собственным брендом использует небольшое количество нишевых брендов. Классическим случаем использования этой стратегии является торговая сеть Billa, которая выпускает СТМ в разных ценовых категориях под марками Billa Premium, Billa и Clever. Такую стратегию сегодня применяет «Дикси», выпуская продукты питания под торговой маркой «Д», имеющей такой же логотип, как и сама торговая сеть, а также используя некоторые другие торговые марки. 

4. Стратегия «Эксклюзивные СКЮ якорных брендов поставщика».

При данной стратегии торговая сеть договаривается с поставщиками, владеющими сильным брендом, об эксклюзивности поставок определенных товаров на свои полки. Примером такой стратегии могут служить продажи в торговой сети «Дикси» чипсов «ЛЭЙС» со вкусом паприки. Чипсы этой марки с таким вкусом нельзя купить в других торговых сетях. Или другой пример, при котором только в торговых сетях, принадлежащих X5 Retail Group, продается «Пепси Кола» в стеклянных ретро-бутылках объемом 0,33 л, которые были популярны еще на Олимпиаде-80.

При таком сотрудничестве торговые сети и крупные производители устанавливают более тесные отношения и получают дополнительный синергетический эффект. При этом важно, что СКЮ действительно являются эксклюзивными, а не просто, например, характеризуются уменьшением размера упаковки на 10 %.

5. Стратегия «Полная эксклюзивность бренда поставщика».

При данной стратегии торговая сеть также договаривается с поставщиками об эксклюзивности поставок определенных товаров под маркой поставщика на свои полки, при этом поставщику принадлежат все права на данную торговую марку. Например, только в «Ашане» продаются минеральные удобрения «Созревай-ка!», производимые компанией Гарден Ритейл Сервис. Такое сотрудничество менее интересно производителю, т. к. не дает никаких значимых преимуществ при развитии ядерных брендов компании.

6. Стратегия «Совместное владение брендом».

При этой стратегии и поставщик, и торговая сеть одновременно прикладывают усилия по развитию бренда, которым владеют совместно. Данную схему использовали в X5 Retail Group. Ритейлер договаривается о стратегическом партнерстве с крупным производителем продуктов питания и заключает бессрочное соглашение о сотрудничестве, по которому производитель выпускает определенный товар длительное время только для этой сети. Так, Х5 заключила подобное соглашение с белорусским Несвижским заводом детского питания, который производит молочную продукцию под брендом «Сарафаново» только для торговых сетей Х5 («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»). Проектная мощность завода составляет 180 000 тонн готовой продукции в год. 

Такое партнерство по совместному владению торговой маркой снижает риски производителей, которых беспокоит, что торговая сеть может «уйти» со своей СТМ к другому производителю, и уменьшает риски торговой сети, которой важно, чтобы поставщик был заинтересован в качестве выпускаемой продукции. Эта схема сотрудничества дает возможность торговым сетям работать с крупными и серьезными производителями.

Сегодня можно сказать, что большинство крупных торговых сетей в основном уже сформировали собственные портфели СТМ, для которых главная характеристика – это «первая цена» в архетипе, и в России уже начали появляться СТМ в среднеценовом и премиальном сегментах.

Основные стратегии работы с поставщиками

Торговые сети также по-разному выстраивают свои стратегии при работе с поставщиками. Обычно они руководствуются одной из следующих стратегий. 

1. Стратегия «Покупка или создание производства».

При использовании данной стратегии торговая сеть просто покупает производителя СТМ или создает с нуля собственное производство. Так делает российская розничная сеть «Магнит», а также многие западные торговые сети, преимущественно дискаунтеры. Например, в селе Васильевка, недалеко от Тольятти, «Магнит» открыл современный завод по изготовлению замороженных полуфабрикатов. Объект занимает площадь более 2 000 кв. м и расположен непосредственно на территории распределительного центра. Предприятие рассчитано на выпуск около 10 000 тонн продукции в год и включает 10 цехов: тестомесильный, цеха для производства пельменей, вареников, хинкали и блинов, цеха автоматической упаковки и другие. Все полуфабрикаты реализуются в магазинах «Магнит» под брендом «Семейные секреты». Производство объединено с логистическим комплексом, что позволяет поставлять продукцию на склад в минимально короткие сроки. Предприятие является обособленным, работа центра не влияет на технологические процессы, происходящие здесь.
Контролируя процесс производства и производя товары с требуемым качеством и себестоимостью, торговая сеть получает в руки инструмент повышения доходности и экспертные знания, необходимые для проведения более аргументированных переговоров с другими поставщиками в категории. Однако производить продукцию и торговать продуктами – это разные вещи, и торговым сетям нужны дополнительные компетенции (персонал, технологии, опыт), которые есть далеко не у всех сетей. 

2. Стратегия «Краткосрочное сотрудничество».

При данной стратегии торговая сеть и поставщик заключают краткосрочные контракты на поставку товаров СТМ. Обычно торговые сети используют данную стратегию для тестирования новых СТМ. 

3. Стратегия «Классическое сотрудничество».

При такой стратегии торговые сети просто заказывают производителям производство продуктов под собственными торговыми марками. При этом увеличиваются репутационные и финансовые риски торговых сетей, возникающие вследствие отсутствия контроля над предприятием и качеством выпускаемых им товаров. Такую схему также не очень любят крупные производители, т. к. они попадают в серьезную зависимость от торговых сетей, которые в любой момент могут поменять производителя. Учитывая большую географию и разброс регионов, торговые сети часто заказывают один и тот же СТМ у разных производителей, которые территориально разнесены друг от друга. Такая стратегия сотрудничества снижает риски, связанные с зависимостью от одного поставщика, – в случае возникновения проблем торговая сеть всегда имеет «запасной» вариант.

4. Стратегия «Стратегическое партнерство».

Данная стратегия подразумевает длительное сотрудничество более высокого уровня – торговая сеть и поставщик вместе контролируют качество производимых товаров и вместе занимаются продвижением СТМ, проведением совместных рекламных и маркетинговых акций, а также анализом рыночной ситуации. Такое сотрудничество часто принимает форму капитанства в категории, о котором мы расскажем отдельно. 

5. Стратегия «Инвестиционное сотрудничество».

При такой стратегии торговые сети начинают сотрудничать с совсем новыми предприятиями, которые приобретают новые современные технологические линии или готовы перестроить свое производство на выпуск новой продукции. В случае успешных продаж, а обычно успешность продаж тестируется около года, торговая сеть готова выкупить предприятие полностью или частично, о чем сразу письменно договаривается с поставщиком при заключении соглашения о сотрудничестве. Такое сотрудничество интересно предпринимателям, у которых появляется новый бизнес, и в него в качестве инвестора или соинвестора можно привлечь торговую сеть. 

Иногда случается так, что компания, имеющая договоренности с торговыми сетями, приобретает соответствующее оборудование, получает заказы на СТМ, а затем начинает развивать собственные бренды. Так было с шоколадной фабрикой «Победа Вкуса», которая изучила европейский опыт работы, приобрела современные производственные линии и начала производить СТМ для торговых сетей. Позже, чтобы дозагрузить мощности, эта компания начала выпускать собственную продукцию под уже своими брендами. 

Особенно актуально такое сотрудничество, когда торговая сеть, прекрасно понимая рыночную ситуацию, хочет создать совершенно новые продукты, но у нее не хватает опыта и компетенций для организации такого производства. Сотрудничая с производителем по этой схеме, торговая сеть также уменьшает собственные риски, связанные с тем, что новая продукция не будет востребована покупателями. И вообще, в последнее время наблюдается устойчивый тренд перехода функции создания новых продуктов от производителей к торговым сетям, как заказчикам новых SKU. Это обусловлено тем, что сегодня торговые сети стали знать о покупателях больше, чем производители о потребителях. При работе с СТМ российские производственные компании нередко оказываются неготовыми гибко соответствовать широкому перечню жестких требований и спецификаций сетей. Очень часто само производство СТМ оказывается невыгодным для производителей, но это они замечают далеко не сразу из-за плохого финансово-аналитического учета. Например, производители, выпускающие СТМ для крупных сетей, сталкиваются с необходимостью организации дополнительного контроля качества, что также требует расходов, которые при принятии решения о сотрудничестве просто не учли.

В результате для многих небольших производителей, у которых доля СТМ превалирует в выпуске продукции, производство СТМ становится нецелесообразным, и они пытаются «свернуть» сотрудничество с торговыми сетями в данном направлении. При этом обычно у производителей возникают проблемы, связанные с отсутствием или деградацией системы продаж продукции под собственными брендами. Поэтому, прежде чем принимать решение о сотрудничестве с торговыми сетями в сфере производства СТМ, необходимо еще раз хорошо взвесить все плюсы и минусы такого сотрудничества. Ниже вы найдете информацию о типовых стратегиях производителя, которыми он должен руководствоваться при принятии или непринятии решения о сотрудничестве с торговой сетью по производству СТМ.